de John Maxwell
În articolul trecut am descris metoda mea preferată de a delega. Am explicat modul prin care mă implic la începutul proiectului. În acel timp, dau echipei cinci lucruri specifice (vederea de ansamblu, obiectivele, direcţia sau îndrumarea, resursele/suportul şi responsabilitatea) pentru a-i pune pe drumul spre succes. Apoi le predau următorii 80% din muncă. Dacă nu ai reuşit, citeşte articolul, ca să ştii ce precede următorul pas din proces.
Aşa cum am menţionat, mulţi lideri au învăţat să facă doar prima parte a procesului 10-80-10. Dar pentru a funcţiona cu adevărat şi să îţi duci proiectele la un nou nivel, liderul trebuie să intervină din nou în proiect aproape de final.
Acestea sunt lucrurile pe care le dau echipei la finalul proiectului:
1. Experienţa
Ca lider, e mai probabil să am mai multă experienţă în ceea ce priveşte proiectele sau situaţiile similare cu aceasta. Iată cum le împărtăşesc experienţa: o fac prin ascultarea echipei când oamenii descriu ceea ce au făcut, ce probleme au întâmpinat, şi ce soluţii au găsit. Adesea, ei vor descrie o situaţie pe care eu am mai întâlnit-o. Am trăit asta. Datorită modului prin care am gestionat-o în trecut, fie că am avut succes sau nu, pot avea sugestii pe care le pot împărtăşi echipei pentru a rezolva problema de data asta.
2. Întrebări
După ce i-am ascultat cum descriu proiectul, sunt pregătit să le adresez întrebări în legătură cu el. Le adresez întrebări pe care consumatorul le-ar putea adresa. Găsesc întrebări care demonstrează echipei unde sunt lacunele din planul lor. Întrebări ca: „Ce aţi face dacă asta s-ar întâmpla?” Acest proces conferă integritatea proiectului, pentru că obligă echipa să rezolve lacunele din ideea lor şi să o facă mai puternică.
3. Idei
Asta numesc eu „a pune cireaşa pe tort.” După ce am parcurs progresul echipei, i-am ajutat să îmbunătăţească ideile proaste şi am auzit multe idei bune. Ceea ce caut acum e o idee excepţională. Câteodată voi avea eu una de oferit, ceva ce a ieşit la iveală din toate acele idei bune. Alteori, voi solicita echipei să mă ajute să creez idei excepţionale şi împreună vom veni cu nişte idei câştigătoare de folosit. Acesta e un moment distractiv, pentru că apar noi gânduri. Poate că ideile noastre vor face imaginea de ansamblu mai mare, până în punctul în care vom avea nevoie de o ramă nouă pentru ea. În primii 10% din proiect, am gândit multe lucruri. Acum, în ultimii 10%, după ce s-a realizat munca efectivă, ştim multe lucruri. E o diferenţă mare între a clădi pe baza a ceea ce gândeşti şi a clădi pe baza a ceea ce ştii.
4. Vocea
În acest stadiu, îmi pun numele pe proiect. Îi confer credibilitatea şi autoritatea mea în ceea ce priveşte leadership-ul. Am făcut munca necesară pentru a mă asigura că sarcina a fost realizată cu excelenţă şi acum sprijin munca asiduă a echipei împrumutându-le numele pe acest proiect. Asta nu doar că reprezintă bine proiectul pentru cei din afară, dar mai şi sprijină şi încurajează membrii echipei, pentru că ei ştiu că am încredere deplină în ei.
5. Intuiţia liderului
Ultimul lucru pe care îl fac, e să iau proiectul şi să îi întreb cine s-a dezvoltat ca lider din el. Mereu este cineva care şi-a asumat responsabilitatea pentru a face lucrurile să se întâmple. Cine a dominat proiectul? S-a ridicat cineva să îşi asume proprietatea, chiar dacă oficial nu era liderul? Dacă eşti strategic ca lider, poţi folosi proiectele delegate ca un mod de a descoperi şi dezvolta noi lideri.
Delegarea este un termen important pentru lideri. Cu toţii ştim că trebuie să o facem, altfel suntem doar executanţi. Pentru a delega bine, trebuie să pregăteşti echipa pentru succes prin investirea timpului tău la început. Eu propun că poţi împuternici mai mult echipa petrecând timp cu ei şi la finalul proiectului, pentru a obţine cel mai bun rezultat posibil. Acesta este principiul 10-80-10.
