Înainte să-i conduci pe alții, învață să te conduci pe tine

de Alina Manea

Articolul 1 din seria „Leadership personal: începe cu tine”, scrisă de Alina Manea pentru blogul Maxwell Leadership România.

Leadershipul personal înseamnă să înveți să-ți conduci propriile gânduri, alegeri și acțiuni cu claritate și responsabilitate, inclusiv atunci când lucrurile nu merg conform planului. Înseamnă să recunoști ce ține de tine, ce poți influența și unde este nevoie de implicarea altora. Dar înseamnă și să fii dispus să descoperi ceea ce încă nu vezi suficient de clar despre tine.

Vorbim adesea despre cum să conducem oameni, echipe sau proiecte. Despre comunicare, decizii, rezultate și influență. Mai rar ne întrebăm cum ne conducem pe noi înșine atunci când apar dificultăți, când primim feedback critic sau când, în ciuda eforturilor depuse, rezultatele întârzie să apară.

Cum reacționăm? Ce responsabilități ne asumăm? Ce presupuneri facem? Și ce concluzii tragem despre noi înșine?

Am ajuns să înțeleg importanța acestor întrebări privind retrospectiv una dintre cele mai complexe experiențe ale mele profesionale.

Când responsabilitatea începe să depășească rolul

Înainte de a mă dedica activității de coaching și dezvoltare a leadershipului, am lucrat timp de 14 ani în mediul corporate internațional. O parte importantă a experienței mele a fost în managementul proiectelor, coordonarea relațiilor cu clienții și colaborarea între echipe și departamente.

Unul dintre proiectele pe care le-am coordonat a reprezentat o provocare deosebită. Presupunea introducerea unei tehnologii noi pentru organizație, colaborarea cu parteneri externi și dezvoltarea unor competențe și procese care nu existau încă la nivelul necesar.

Am pornit la drum cu experiență, încredere în echipă și dorința de a contribui la reușita proiectului. Am solicitat sprijinul specialiștilor, am implicat colegii în evaluarea soluțiilor tehnice, am coordonat comunicarea cu furnizorii și clientul și am urmărit etapele necesare pentru avansarea proiectului.

Pe parcurs, au apărut dificultăți. Unele țineau de tehnologie și de procesele de producție. Altele, de colaborarea dintre echipe, de deciziile necesare sau de diferențele dintre așteptările clientului și capacitatea organizației de a răspunde acestora.

Încercam să găsesc soluții, să mențin colaborarea și să mă asigur că proiectul merge înainte. Treptat însă, am început să preiau asupra mea nu doar responsabilitatea coordonării, ci și responsabilitatea pentru probleme care depindeau de competențele, resursele sau deciziile altor persoane.

Când ceva nu funcționa, mă întrebam ce aș fi putut face eu mai bine. Când apărea o nemulțumire, încercam să compensez prin mai mult efort. Când o problemă persista, continuam să caut soluții, chiar și acolo unde nu aveam autoritatea sau expertiza necesară pentru a o rezolva.

Fără să-mi dau seama, dificultățile proiectului începeau să devină și îndoieli despre propria mea competență.

Întrebarea nu mai era doar: „Ce trebuie să facem pentru a gestiona această situație?” Ci și: „Oare sunt eu suficient de bună pentru a conduce acest proiect?”

Proiectul a continuat și a ajuns în etapa de producție de serie. Dar experiența m-a determinat, în timp, să reflectez asupra modului în care îmi înțelegeam responsabilitatea și asupra felului în care mă conduceam pe mine însămi în mijlocul dificultăților.

Cel mai dificil om pe care îl conduci

În cartea Leadership de aur (Leadership Gold), John C. Maxwell dedică un capitol ideii că cel mai dificil om pe care îl vei conduce ești tu însuți.

Este o perspectivă care mută atenția de la ceea ce așteptăm de la ceilalți la felul în care ne gestionăm propriile reacții, decizii și comportamente.

Putem avea experiență, cunoștințe și intenții bune. Putem fi dedicați rezultatelor și oamenilor cu care lucrăm. Și totuși, putem avea dificultăți în a observa cum propriile convingeri și obiceiuri ne influențează alegerile.

În cazul meu, dorința de a-mi îndeplini responsabilitățile cât mai bine ajunsese să mă facă să preiau mai mult decât îmi revenea. Nu îmi lipsea implicarea. Îmi lipsea, în anumite momente, claritatea asupra limitelor propriei responsabilități. Iar această diferență nu era una pe care reușeam să o văd atunci.

Punctele oarbe: ceea ce nu reușim încă să vedem despre noi

În Liderii buni pun întrebări extraordinare (Good Leaders Ask Great Questions), John C. Maxwell revine asupra provocării de a ne conduce pe noi înșine. În capitolul 4, „Ce trebuie să fac pentru a mă conduce eu însumi cu succes”, el vorbește despre punctele oarbe: zone în care nu reușim să ne evaluăm realist.

Această idee m-a ajutat să privesc diferit experiența proiectului pe care l-am coordonat.

La acel moment, nu vedeam cât de mult începusem să preiau asupra mea. Nu observam suficient de clar că încercam să compensez, prin propriul efort, probleme care necesitau implicarea și deciziile altor persoane. Nu îmi dădeam seama nici cât de mult ajunsesem să asociez dificultățile și nemulțumirile legate de proiect cu propria mea competență.

Eram concentrată pe găsirea soluțiilor, pe respectarea angajamentelor și pe menținerea colaborării. Dar existau întrebări pe care nu mi le puneam suficient de clar: Unde se termină responsabilitatea mea? Ce încerc să rezolv, deși nu am autoritatea sau competența necesară? Ce ar trebui să solicit mai ferm? Și ce concluzii trag despre mine atunci când lucrurile nu merg așa cum îmi doresc?

Privind retrospectiv, pot identifica aceste puncte oarbe. Atunci însă nu le recunoșteam, iar feedbackul pe care îl primeam nu m-a ajutat să le clarific.

Astăzi înțeleg că este dificil să gestionezi conștient ceea ce încă nu reușești să observi.

De aceea, leadershipul personal are nevoie nu doar de responsabilitate și autodisciplină, ci și de disponibilitatea de a ne examina presupunerile, de a cere perspective diferite și de a verifica dacă interpretările noastre sunt susținute de fapte.

Asta nu înseamnă că toate dificultățile sunt rezultatul punctelor noastre oarbe. Într-un proiect complex există și probleme reale de resurse, competențe, procese sau decizie organizațională.

Dar înseamnă că merită să ne întrebăm: „Ce nu văd încă în această situație, inclusiv despre felul în care mă raportez eu la ea?”

1. Responsabilitatea nu înseamnă control asupra tuturor lucrurilor

Un profesionist responsabil își respectă angajamentele, urmărește progresul, comunică dificultățile și caută soluții. Dar responsabilitatea nu este același lucru cu posibilitatea de a controla fiecare rezultat.

Într-un proiect complex, rezultatele depind de competențele disponibile, de procesele organizației, de deciziile altor departamente și de colaborarea dintre numeroase persoane. Un project manager are responsabilitatea de a coordona, de a clarifica, de a urmări și de a semnala problemele. Nu poate însă înlocui expertiza fiecărui specialist sau autoritatea fiecărui factor de decizie.

Privind în urmă, îmi dau seama că uneori încercam să compensez prin propriul efort ceea ce necesita o intervenție la nivel organizațional.

Astăzi aș face o distincție mai clară între trei întrebări: Ce îmi revine să fac? Ce pot influența? Ce necesită implicarea sau decizia altcuiva?

Această distincție nu diminuează responsabilitatea. O face mai precisă. A conduce responsabil nu înseamnă să rezolvi singur totul, ci să contribui la clarificarea problemelor și la implicarea oamenilor care au competența și autoritatea necesare pentru a le rezolva.

2. Să ceri sprijin este o parte a responsabilității

În mediul profesional, autonomia și capacitatea de a găsi soluții sunt apreciate. Dar autonomia nu înseamnă să lucrezi izolat, iar solicitarea sprijinului nu este o dovadă de incompetență.

Una dintre lecțiile pe care le-am desprins din experiența mea este importanța escaladării eficiente. Uneori nu este suficient să semnalezi o problemă. Este nevoie să explici impactul ei, să clarifici decizia necesară, să stabilești un termen și să revii asupra situației dacă aceasta rămâne nerezolvată.

Iar atunci când problema depășește autoritatea persoanelor implicate, poate fi necesar să o aduci în atenția unui alt nivel de decizie.

Într-un proiect asemănător, astăzi mi-aș pune mai devreme câteva întrebări:

• Cine are autoritatea să decidă?
• Ce competențe sau resurse lipsesc?
• Ce risc apare dacă situația nu este rezolvată?
• Ce sprijin concret trebuie solicitat?
• Ce facem dacă decizia întârzie?

Un lider nu trebuie să aibă toate răspunsurile. Dar poate contribui la găsirea lor punând întrebările potrivite și făcând vizibile responsabilitățile care trebuie asumate de fiecare parte.

3. Limitele nu sunt opusul implicării

Când ești obișnuit să te implici, să găsești soluții și să duci lucrurile la bun sfârșit, poate fi dificil să refuzi responsabilități suplimentare. Mai ales atunci când vrei să fii un coleg pe care ceilalți se pot baza.

Și eu am acceptat, în anumite perioade, mai mult decât puteam susține în mod realist. Privind în urmă, aș evalua mai atent capacitatea disponibilă și aș comunica mai ferm atunci când prioritățile sau resursele trebuie revizuite.

De exemplu: „Pot prelua această activitate, dar avem nevoie să stabilim ce altă prioritate se amână.” Sau: „Pentru a respecta termenul și nivelul de calitate așteptat, avem nevoie de resurse suplimentare.”

Astfel de conversații nu sunt întotdeauna confortabile. Dar un angajament profesional are valoare atunci când este susținut de o evaluare realistă a ceea ce putem face.

A spune „nu” unei responsabilități suplimentare poate însemna să spui „da” calității angajamentelor pe care ni le-am asumat deja.

Leadershipul personal presupune și capacitatea de a exprima aceste limite clar, respectuos și consecvent.

4. Feedbackul despre un rezultat nu este un verdict despre tine

Poate cea mai importantă învățare pentru mine a fost legată de felul în care interpretam dificultățile profesionale. Atunci când rezultatele nu corespundeau așteptărilor sau când primeam feedback critic, aveam tendința să transform situația într-o întrebare despre propria competență.

În loc să analizez doar ce nu funcționa, începeam să mă îndoiesc de capacitatea mea de a conduce proiecte. Privind retrospectiv, îmi dau seama că trăgeam concluzii despre mine care nu reflectau întreaga mea experiență profesională.

Asta nu înseamnă că nu existau lucruri pe care le-aș fi putut face diferit. Existau. Aș fi putut stabili limite mai clare, aș fi putut escalada diferit anumite probleme și aș fi putut negocia mai ferm prioritățile. Dar aceste învățări nu justificau concluzia că nu eram un profesionist competent.

Este o diferență importantă între „În această situație, decizia mea nu a produs rezultatul dorit” și „Nu sunt suficient de bună pentru acest rol”.

Prima afirmație ne invită să analizăm faptele, să înțelegem cauzele și să învățăm. A doua transformă o experiență particulară într-o etichetă generală despre noi.

Feedbackul merită ascultat, dar și analizat. Uneori ne ajută să observăm lucruri pe care nu le-am văzut. Alteori reflectă așteptări neclarificate, perspective diferite sau factori care nu depind exclusiv de noi.

De aceea, înainte de a transforma feedbackul într-o concluzie despre propria persoană, merită să ne întrebăm: Ce informație concretă primesc? Ce pot învăța din ea? Ce responsabilitate îmi aparține? Și ce concluzie despre mine ar fi nejustificată?

Putem să ne asumăm greșelile fără să ne reducem identitatea la ele. Putem să ne dezvoltăm competențele fără să considerăm că valoarea noastră ca oameni depinde de rezultatul fiecărui proiect.

Un exercițiu practic: trei perspective asupra responsabilității

Gândește-te la o situație profesională care te preocupă în acest moment: un proiect dificil, o conversație complicată, o decizie amânată sau o responsabilitate care începe să cântărească prea mult. Ia o foaie de hârtie și împarte-o în trei coloane.

După ce ai completat cele trei coloane, mai adaugă o întrebare: „Ce s-ar putea să nu văd încă?”

Poate exista o presupunere pe care nu ai verificat-o, o responsabilitate pe care ai preluat-o fără să observi sau o interpretare despre tine care nu este susținută de fapte.

Dacă este potrivit contextului, poți cere și perspectiva unei persoane de încredere, care cunoaște situația: „Observi ceva în felul în care gestionez această situație pe care eu s-ar putea să nu-l văd? Îmi poți da un exemplu concret?”

Nu orice observație primită va fi neapărat corectă sau utilă. Dar o perspectivă diferită poate deschide o întrebare pe care nu ți-ai pus-o până atunci.

Scopul exercițiului nu este să găsești vinovați sau să eviți responsabilitatea. Este să înțelegi mai clar unde poți acționa, unde poți influența și unde este nevoie de o responsabilitate împărțită.

De la reflecție la acțiune

Conștientizarea este un început important, dar schimbarea are nevoie și de acțiune. După ce ai analizat situația, alege un singur pas concret pe care îl poți face.

Poate fi o conversație în care clarifici responsabilitățile. O solicitare de sprijin. O problemă pe care decizi să o escaladezi. O limită pe care ai nevoie să o exprimi. Sau o întrebare prin care verifici o presupunere despre tine.

Nu trebuie să rezolvi totul într-o singură zi. Dar poți începe să te conduci diferit printr-o alegere mai conștientă.

Leadershipul începe cu felul în care te conduci pe tine

Privind în urmă, nu cred că cea mai importantă lecție a acelui proiect a fost despre tehnologie, termene sau managementul furnizorilor.

A fost despre felul în care mă conduceam pe mine însămi în mijlocul dificultăților.

Am învățat să privesc mai atent ce ține de responsabilitatea mea, ce pot influența și unde este nevoie de implicarea altora. Am înțeles cât de important este să cer sprijin, să stabilesc limite și să nu confund feedbackul despre un rezultat cu un verdict despre cine sunt.

Am înțeles și că unele dintre lucrurile care ne influențează cel mai mult deciziile pot fi tocmai cele pe care nu reușim încă să le observăm la noi înșine.

Astăzi pot recunoaște lucrurile pe care le-aș face diferit fără să las acea experiență să definească întreaga mea competență sau valoarea mea ca persoană.

Un proiect poate să întâmpine dificultăți. Un lider poate să facă greșeli. Niciuna dintre acestea nu spune întreaga poveste despre omul din spatele rolului.

Iar uneori, primul pas în leadershipul personal este să avem curajul să ne punem o întrebare mai bună, înainte de a trage o concluzie despre noi înșine.

Întrebări frecvente

Ce este leadershipul personal?

Leadershipul personal înseamnă să înveți să-ți conduci propriile gânduri, alegeri și acțiuni cu claritate și responsabilitate, inclusiv atunci când lucrurile nu merg conform planului. Înseamnă să recunoști ce ține de tine, ce poți influența și unde este nevoie de implicarea altora, dar și să fii dispus să descoperi ce încă nu vezi suficient de clar despre tine.

Care este diferența dintre responsabilitate și control?

Responsabilitatea înseamnă să îți respecți angajamentele, să urmărești progresul, să comunici dificultățile și să cauți soluții. Nu înseamnă să controlezi fiecare rezultat, pentru că într-un proiect complex rezultatele depind și de competențele, procesele și deciziile altor oameni. A conduce responsabil înseamnă să clarifici problemele și să implici oamenii care au competența și autoritatea să le rezolve.

Cum primești un feedback critic fără să-l iei ca pe un verdict despre tine?

Separă rezultatul de persoană. „În această situație, decizia mea nu a produs rezultatul dorit” te invită să analizezi faptele și să înveți, pe când „nu sunt suficient de bun pentru acest rol” transformă o experiență într-o etichetă. Întreabă-te ce informație concretă primești, ce poți învăța, ce responsabilitate îți aparține și ce concluzie despre tine ar fi nejustificată.

Când e momentul să ceri sprijin sau să escaladezi o problemă?

Atunci când problema depășește competența, resursele sau autoritatea ta. Escaladarea eficientă înseamnă să explici impactul problemei, să clarifici ce decizie e necesară, să stabilești un termen și să revii dacă situația rămâne nerezolvată. A cere sprijin nu e o dovadă de incompetență, ci o parte a responsabilității.